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超簡単に!なぜなぜ分析の例をご紹介|中国製品の品質管理ということで、簡単ななぜなぜ分析を交えて、中国製品の品質の悪い原因を探り、対策案を上げてみようと思います。

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超簡単に!なぜなぜ分析の例をご紹介|中国製品の品質管理ということで、簡単ななぜなぜ分析を交えて、中国製品の品質の悪い原因を探り、対策案を上げてみようと思います。

なぜなぜ分析の例|中国製品の品質管理


中国製品の品質向上について

【目的】
① 受入検査の体制・方法を明確にし、メーカーから流出してくる不良をリジェクトする。(暫定対策)

② メーカーの製品に対する管理体制・管理方法を明確にし、メーカーから不良を流出させない。(恒久対策)

③ ②の状態を、受入検査にてデータのモニタリング、及び抜き取り検査等の実施を通して確認することが最終的な姿
(本来あるべき姿)とする。


ここで少しなぜなぜ分析をしてみます。

<発生原因>
なぜ品質が悪い(不安定)のか?

作り込みが悪い(工程管理ができてない)
なぜ作り込みが悪い(工程管理ができてない)のか?

管理方法が分からない、管理体制ができてない

☆工程管理方法の教育


<流出原因>
なぜ品質が悪い(不安定)のか?

出荷検査方法が悪いから
なぜ出荷検査方法が悪いのか?

出荷検査の方法、規格が不明確だから

☆検査方法と規格の明確化/標準化


ざっくりとしていますが、まず作りこみ系(発生系)では、工程管理の方法が分からないから、工程管理をやらない
(できない)、ということで、生産ラインの構築から、設備の操作方法、メンテナンス方法の教育、作業方法、手順
、製品測定の教育などがあげられます。

次に流出系では、検査方法の教育、データの取得、管理、分析方法の教育、また各規準の標準化などがあげられます。

 




 

なぜなぜ分析から対策へ|中国製品の品質管理


【施策(案)】


A.製品出荷時に出荷履歴表、並びに出荷履歴表に掲載された製品の成績書を入手し、製品納入前に
データにて製品の良否を確認する。製品納入時は抜き取り検査にて、出荷Lot単位での不良の大量発生が
無いことを確認する。 (まずは数個の不良は目をつぶる、、)
成績書の内容と、実際に納入時検査した結果が乖離していないか確認、是正していく。
⇒社内規定 について
成績書が、製品納入のタイミングと同期しない場合、(及び直送品)は検査省略となる。ある程度同期を
強制しないと検査省略が横行する。入手できないから省略、と解釈できる。強制するにあたり、契約上等
で何か問題があるのか否か。
また別の社内規定 によると管理検査対象の条件は、工程能力が高い、調達先で検査が行われている等
があり、検査省略はそれ以上の条件が求められている、、。
※条件の厳しさ:全数検査<管理検査<検査省略


A.当社からデータ入力のフォームを提供し、成績書に手書きしている内容をそのフォームに入力させ、継続的に
工程のトレンド(バラツキ、工程能力等)を確認する。(デイリー、若しくは定期的にデータ配信してもらう)
いずれは先方で自走してもらい、③の体制にもっていく。
⇒社内規定について 工程が管理状態に無いので、抜き取り検査をしても効果は薄い。
最終的には工程を管理させることが肝要であり、先方に強制させたい、、。契約上等で何か問題がある
のか否か。

B. Aが困難ならせめて、monthlyでの生産数、不良数(=不良率)を提示して貰い、当方の管理データの裏を
取りたい。 ex.データ上の予測不良率(数)と先方の工程データ(不良率)が近似値にあるか否か。
(≒成績書用にだけ良い物を測定してないか?)

C. 寸検/外観の成績書、出荷まとめ/梱包履歴書等に実担当者のサインを残し、不具合があった際
トレースできるようにする。(各担当者に責任感、危機感を持ってもらう)

D. 当方から不具合連絡をし、それを現場に教育(周知徹底)した際は、教育記録を作成し、不具合内容、
教育内容、教育者を記載し、被教育者全員に署名させPDFで提出頂く。(責任感、危機感を持ってもらう)


 


 

中国製品の品質管理


【その他】
① 本取り組みの成果確認に当たり、各パーツの月毎の使用数量(分母)が分からない、発生不良(分子)の
集計方法が不明確で、改善前のBM設定、改善後の効果確認ができない。

② 海外メーカーへ品質監査に行く際は、出張者と事前に目的、確認項目等をすり合わせる場を設けて
頂きたい。またその報告書も閲覧したい。

③ 購入メーカーと新規契約する際、工程の管理方法についても介入していくよう、規定できないか。

④ 工程の管理状態の管理をしないことには、執務規定、社内基準も根本的に成立しない。
工程を管理できててこその管理検査(抜き取り)と考えます。

⑤ いずれはAQLにて 全数/抜き取り を決定する。

⑥ 2次外注まで内容が伝わるよう、図面に謳っていく。(ように設計に働きかける)


というような、なぜなぜ分析(かなり端折りましたが)による要因に調査に始まり、対策を立案して、実行に移して
いく、という流れです。そしてこの後に効果の確認をして、効果が上がっていれば、現状の維持向上を図り、効果
が上がっていなければ、再度要因分析から対策の立案、と
いう修正をかけていきます。



 


 

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